第317章 COO确定，课后作业分析（1 / 2）

第三百一十七章 o确定，课后作业分析

远在洛杉矶的贞观集团总部，艾伦·帕克正结束对集团最后一个业务板块——加州银行的调研。他坐在会议室里，面前摊开的调研笔记上，密密麻麻记录着各业务板块的核心数据与战略布局，金丝眼镜后的眼神里，满是掩饰不住的惊讶与兴奋。

“原本以为贞观集团只是一家以‘活力’饮料为核心的快消企业，没想到竟是一个多赛道布局的潜在商业帝国。”艾伦·帕克指尖划过笔记上的“业务版图”一栏，轻声自语。从最初调研的“活力”饮料工厂，到港口运营中心，再到止水安保的跨国项目组，最后到加州银行的金融服务体系，每一个业务板块的布局都精准踩在“高潜力、大市场”的节点上，且彼此间暗藏协同可能——比如加州银行可为港口物流企业提供供应链金融服务，止水安保能为饮料海外工厂保驾护航。

最让他意外的，是贞观集团在能源与体育文化领域的“隐性布局”。在调研能源业务时，他从集团运营总监口中得知，贞观集团已通过控股子公司，在墨西哥拿下两处优质油气田开采权，同时与巴西、加拿大的能源企业签订“长期合作协议”，美洲地区近30%的能源运输管道维护业务，都有贞观集团的技术团队参与。“他们不直接涉足能源开采的前端环节，而是聚焦‘技术服务’与‘资源整合’，既规避了政策风险，又牢牢掌握了能源产业链的核心利润点。”艾伦·帕克在笔记上重重标注，“这种‘轻资产、重布局’的思路，比传统能源企业更具灵活性。”

而体育文化业务的“精准取舍”，同样让他眼前一亮。调研中发现，贞观集团仅涉足“现成成熟赛事Ip运营”——比如与美国职业篮球联赛（NbA）签订“区域赞助协议”，拿下西海岸五支球队的饮料独家供应权；同时正在进行收购欧洲某足球俱乐部的部分股权，却不参与日常管理，只享受赛事转播与周边商品的分红。“不做从零到一的培育，只做从一到十的放大，专注大市场、高回报的成熟业务，这种克制恰恰体现了战略远见。”艾伦·帕克忍不住感慨，他见过太多企业因“盲目扩张”陷入多元化陷阱，而贞观集团的每一步布局，都透着“谋定而后动”的稳健。

更让他心动的，是港口的“隐藏价值”。最初他以为港口仅用于“活力”饮料原料运输，调研后才发现，集团已完成港口周边“物流园区”的土地储备，却暂不涉足海运物流业务。“他们在等待最佳时机——当西非地区的货物吞吐量达到临界点，再推出物流服务，就能以最低成本抢占市场。”艾伦·帕克瞬间明白唐·本杰明的战略意图，“这个年轻人不仅懂业务运营，更懂‘时间窗口’的重要性，这样的企业，值得我投入全部精力。”

当调研接近尾声，艾伦·帕克拨通了唐·本杰明的电话，语气里带着前所未有的坚定：“唐先生，经过这一周的调研，我完全认可贞观集团的战略布局与发展潜力。o这个岗位，我非常愿意接任，期待能与你一起，将贞观集团的商业蓝图落地为现实。”

电话那头的唐·本杰明听到这句话，悬了多日的心终于放下。他当即决定：“帕克教授，欢迎你加入贞观。原本安排的另外两位o候选人，我会终止他们的面试流程，并给予合理的经济补偿，确保不会影响集团的招聘声誉。”

挂断电话后，唐·本杰明立刻联系安德烈，让他处理两位候选人的后续事宜。安德烈按照唐·本杰明的要求，分别与两位候选人沟通，坦诚告知“集团已确定更符合战略需求的o人选”，并根据两人的面试投入与行业资历，给予每人1万美元的经济补偿。“贞观集团尊重每一位候选人的付出，即使无法合作，也会给予应有的尊重。”安德烈在沟通时强调，这让两位候选人虽有遗憾，却对贞观集团的“人文关怀”印象深刻，其中一位甚至表示“未来若有合适机会，仍愿意考虑加入贞观”。

1月12日下午5点，三天的课程正式结束。学员们没有像往常一样立刻离开，而是留在教室等待——按照戴维·威尔逊院长的安排，每位学员会收到教授的单独研讨邀请，讨论上周提交的“并购与反收购方案”。

唐·本杰明的研讨时间被安排在下午5点半，地点是伊丽莎白·戴维斯教授的办公室。他提前10分钟到达，站在办公室门口整理了一下西装，深吸一口气——这份方案凝聚了他对贞观集团未来的战略思考，他期待能从伊丽莎白·戴维斯教授这位“微软、宝洁战略顾问”口中，得到更专业的点拨。

“唐先生，请进。”办公室门被打开，伊丽莎白·戴维斯教授身着米色针织衫，比课堂上多了几分温和。她指着办公桌对面的椅子，“坐吧，我们直接进入正题——我已经仔细阅读了你的方案，整体很有落地性，但有几个细节想和你深入探讨。”

她将唐·本杰明的方案摊开，指着“并购目标公司选择标准”部分：“你提到‘目标公司近三年净利润增长率不低于8%’，这个标准是否过于严格？在当前全球经济受疫情影响的环境下，很多优质企业的短期利润可能出现波动，但长期发展潜力依旧强劲——比如欧洲某饮料公司，去年因疫情导致净利润增长率仅为3%，但它拥有欧洲最完善的天然水源供应链，这正是‘活力’饮料需要的核心资源。”

唐·本杰明心中一震——他制定标准时确实忽略了“疫情对短期利润的影响”，只关注了历史数据，却没考虑到目标公司的长期资源价值。“教授，您的提醒很关键。”他立刻回应，“如果遇到这种‘短期利润不达标，但长期资源优质’的企业，我应该如何调整评估标准？”

“可以引入‘EVA（经济增加值）’替代传统的净利润增长率。”伊丽莎白·戴维斯教授解释道，“EVA不仅考虑了企业的会计利润，还扣除了资本成本，能更真实地反映企业的长期价值。比如那家欧洲饮料公司，虽然短期净利润增长率低，但它的EVA为正，且呈上升趋势，说明它的资本使用效率在提升，长期盈利能力有保障。”

她顿了顿，继续翻到方案的“反收购防御”部分：“你提到‘若收购方是外国企业，可向美国政府申诉，强调止水安保业务涉及国家安全’——这个策略很聪明，但需要提前做‘合规铺垫’。比如，将止水安保的部分业务纳入美国‘关键基础设施保护计划’，与美国国土安全部建立合作关系，这样在申诉时，才有更充分的‘国家安全’依据。如果只是口头强调，说服力会大打折扣。”

唐·本杰明立刻拿出笔记本记录：“您的意思是，反收购策略需要‘提前布局’，而不是临时应对？”

“没错。”伊丽莎白·戴维斯教授点头，“优秀的战略不是‘事后补救’，而是‘事前铺垫’。比如微软在预防敌意收购时，提前与美国司法部达成‘反垄断合规协议’，确保自身业务符合监管要求，这样即使有收购方以‘垄断’为由发起收购，微软也能快速拿出合规证据，阻止收购推进。”

接下来的一个小时里，伊丽莎白·戴维斯教授还针对方案中的“并购融资渠道选择”“并购后的文化整合计划”等细节，提出了具体的优化建议——比如在并购融资中加入“可转债”选项，降低短期偿债压力；在文化整合中设立“跨企业协作项目”，让双方员工提前熟悉彼此的工作方式，减少整合阻力。