第319章 简单陪伴五个女人，两周的课程（2 / 2）

她以微软的变革为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任微软cEo时，微软正面临严重的组织惰性——员工沉迷于dows和office的成功，不愿意投入资源到云计算等新兴领域。萨提亚·纳德拉的第一步，是重塑微软的使命——从‘让每个家庭都有一台电脑’转变为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。这个使命的转变，为变革奠定了思想基础。”

“第二步，是打破组织壁垒，推动跨部门协作。”朱莉教授继续说道，“萨提亚·纳德拉成立了‘云计算与AI部门’，将原本分散在各个业务线的云计算资源和AI技术团队整合在一起，同时鼓励员工跨部门流动，打破‘部门墙’。第三步，是建立‘容错文化’，允许员工在变革过程中犯错，只要能从错误中学习，就不会受到惩罚。通过这三步，微软成功克服了组织惰性，实现了从‘pc时代’到‘云时代’的转型，市值从3年的50亿美元，增长到2021年的1.7万亿美元。”

唐·本杰明意识到，贞观集团目前与资本市场的沟通还比较有限，主要是通过加州银行的渠道与少数机构投资者沟通，缺乏面向公众投资者的“价值传递”。随着集团的发展，未来可能会面临上市融资的需求，提前建立有效的资本市场沟通机制，至关重要。

“与资本市场沟通，需要做到三点。”阿斯沃思·达摩达兰教授总结道，“第一，建立稳定的沟通渠道，比如定期发布财报、举办投资者电话会议、参加行业分析师会议；第二，传递一致的战略信息，避免频繁变更战略方向，让投资者产生困惑；第三，用数据说话，通过具体的财务数据、业务数据，支撑企业的价值主张，而不是空洞的口号。”

1月28日，领导力课程的最后一天，聚焦“管理与董事会、投资者等关键利益相关者的关系”。肯尼斯·布兰查德教授指出：“优秀的领导者，不仅要管理好内部团队，还要管理好外部的关键利益相关者——董事会、投资者、客户、供应商、政府、社区等。这些利益相关者共同构成了企业的‘生态系统’，任何一方的不满，都可能影响企业的生存与发展。”

他以沃尔玛为例：“沃尔玛在管理利益相关者关系方面做得非常出色。对投资者，沃尔玛保持稳定的分红和透明的财务披露，赢得投资者的信任；对供应商，沃尔玛通过‘长期合作、批量采购’，与供应商实现共赢；对社区，沃尔玛积极参与公益事业，比如捐赠物资、支持当地教育，树立良好的企业形象；对政府，沃尔玛严格遵守当地的法律法规，积极配合政府的政策要求。通过管理好这些利益相关者关系，沃尔玛在全球范围内实现了稳健发展。”

唐·本杰明想到了贞观集团的利益相关者——董事会虽然目前主要是他本人和核心高管，但未来引入外部投资者后，需要建立规范的董事会治理机制；对供应商，之前偶尔存在“挤压利润”的情况，需要调整合作模式，实现共赢；对政府，尤其是海外政府，需要加强合规沟通，积极履行社会责任。

“管理利益相关者关系，核心是‘换位思考’——理解每个利益相关者的核心诉求，然后寻找共赢的解决方案。”肯尼斯·布兰查德教授补充道，“比如，董事会的核心诉求是‘企业长期价值增长’，所以与董事会沟通时，要多汇报战略进展和长期规划，而不是只关注短期业绩；投资者的核心诉求是‘投资回报’，所以要及时披露财务数据和盈利预测；政府的核心诉求是‘合规经营、创造就业’，所以要严格遵守法律法规，积极为当地创造就业机会。”

下午，两位领导力教授组织了一场“领导力案例复盘”研讨会，让学员们结合自己的企业实际，分享“领导力挑战与解决方案”。唐·本杰明分享了贞观集团在“推动数字化转型”中遇到的组织惰性问题，以及根据课程所学制定的“三步走”变革计划。其他学员也纷纷分享了自己的经历——迈克尔分享了摩根大通在“科技金融转型”中如何说服老员工接受新业务模式，范伯登分享了壳牌在“能源转型”中如何与董事会沟通战略调整。

研讨会结束时，肯尼斯·布兰查德教授总结道：“领导力不是一门‘学问’，而是一门‘实践艺术’。没有放之四海而皆准的领导力公式，只有根据企业实际、员工特点、市场环境，不断调整和优化的领导方式。希望大家能将这两周学到的思维和方法，运用到实际工作中，在实践中不断成长为更优秀的领导者。”

1月29日，“财务与公司金融”课程进入最后一天，核心内容是“并购战略与整合”的实战推演。阿斯沃思·达摩达兰教授将学员分成两组，一组扮演“并购方”，一组扮演“目标公司”，模拟一场跨国并购的全过程——从估值谈判、融资方案设计，到并购后的整合规划。

唐·本杰明所在的小组扮演“并购方”，目标是并购一家欧洲的新能源公司。小组首先通过“可比公司法”和“可比交易法”，确定目标公司的估值区间为8-10亿美元；随后设计了“60%银团贷款+40%股权融资”的融资方案，银团贷款由5家欧洲银行组成，利率为LIboR+1.2%，股权融资则向现有股东定向增发；并购后的整合规划则聚焦“技术整合”和“文化整合”——将目标公司的新能源技术与集团的能源业务结合，同时设立“跨文化协作小组”，促进双方员工的融合。

在谈判环节，扮演“目标公司”的小组提出估值12亿美元，远高于唐·本杰明小组的估值区间。“我们的新能源技术有30项核心专利，未来市场潜力巨大，12亿美元的估值合理。”对方的代表说道。

唐·本杰明小组则回应：“虽然贵公司的技术有优势，但目前还处于商业化初期，营收规模较小，且面临激烈的市场竞争。根据可比交易法，同类技术企业的并购估值平均为EbItdA的10倍，贵公司的EbItdA为0.8亿美元，合理估值应为8亿美元。如果贵公司愿意接受8.5亿美元的估值，我们可以承诺‘并购后保留核心技术团队，给予股权激励’，这对双方都是共赢。”经过多轮谈判，双方最终达成一致，以8.8亿美元的估值完成并购。阿斯沃思·达摩达兰教授对这场推演给予了高度评价：“你们的谈判既坚持了估值逻辑，又体现了‘共赢’的思维——通过‘股权激励’的方式，弥补了估值差距，同时保留了目标公司的核心资产，这正是成功并购的关键。很多并购失败，就是因为双方只关注‘价格’，而忽略了‘价值协同’。”

课程的最后，迈伦·斯科尔斯教授做了总结：“财务与公司金融的核心，是‘在风险可控的前提下，实现资本的增值’。并购不是‘买公司’，而是‘买未来的协同价值’；资本配置不是‘分资金’，而是‘布局未来的增长动力’；风险管理不是‘避免风险’，而是‘理解风险、利用风险’。希望大家能将这些思维带回企业，让财务成为企业战略的‘助推器’，而不是‘束缚者’。”

1月29日下午，两周的课程正式结束。唐·本杰明走出教室，手里拿着厚厚的笔记和课程资料，心里充满了沉甸甸的收获——领导力课程让他明白了“文化塑造、变革推动、团队建设、利益相关者管理”的核心逻辑，财务与公司金融课程则让他掌握了“资本配置、并购估值、风险管理、资本市场沟通”的实战方法。这些知识和思维，不仅解决了他当前面临的很多困惑，更为贞观集团的未来发展提供了清晰的指引。

艾拉在教室门口等候，手里拿着一份整理好的“课程核心笔记精华”：“唐先生，这是我整理的两周课程重点，包括领导力的核心模型、财务估值的关键方法，还有教授们分享的经典案例，希望能帮你回顾。”

唐·本杰明接过笔记，看着上面条理清晰的总结和重点标注，心里满是感激：“谢谢你，艾拉。这两周辛苦你了，你的专业和认真让我印象深刻。”

“能为你提供帮助，我也很开心。”艾拉笑着说道，“希望这些笔记能对你的工作有帮助。下次课程再见！”